L'expérience à cela d'ambivalent qu'elle désigne à la fois l'instant et le cumul de ces instants qui petit à petit nous façonnent. Il n'est bien sûr pas question d'abandonner les process. Ils ont largement contribué à l'essor économique des 70 dernières années et représentent à minima un point de repère lorsque nous ne savons pas quoi faire d'autre.
Mais nous vivons à l'heure où les machines se montrent très capables de suivre des instructions, s'offrant même le luxe d'improviser face aux aléas.
Il est donc dans notre intérêt de chercher le progrès à l'extérieur du cadre et de parfaire notre humanité à l'heure où les défis prennent une dimension tellurique.
Pour nous guider dans la quête d'expériences utiles et capables de libérer les Talents, César Campana, Directeur Associé d'Act-on et expert de l'Expérience Collaborateurs à bien voulu répondre à nos questions.
Bonjour César,
Vous avez choisi de créer un pôle d'expertise autour de la notion d'expérience. Quels en sont les enjeux ?
L’entreprise est confrontée à des enjeux d’une dimension inédite en termes d’attractivité, de fidélisation, d’engagement, d’employabilité et de culture autour des compétences qui ne peuvent pas s'appréhender au travers de processus traditionnels. Sur ces sujets, une approche par expérience est bien plus impactante.
A court terme il s’agit de capitaliser sur l’humain, de développer des synergies grâce à l’adhésion des individus et de devenir une organisation apprenante. A plus long terme, c’est une question de performance et de survie.
Quels en sont les principaux acteurs ?
Par ordre chronologique et pas forcément d’importance, la démarche expérientielle part de la direction qui doit insuffler l’énergie qui permettra le changement et définir des objectifs compatibles avec cette démarche. Elle est ensuite du ressort de la DRH, de la DSI et du Digital qui créeront les conditions et la culture nécessaires au changement. Elle implique enfin la mobilisation de tous, managers et collaborateurs. L’expérience est autant une question de technologie que de valeurs, de culture et d’organisation. Chacun doit en être l’acteur.
Diriez-vous qu'à l'heure du machine learning, l'Expérience reste l'apanage des humains ?
Les machines nous font vivre des expériences depuis plus d’un siècle, bien avant que le machine learning ne fasse son entrée en scène. Maintenant qu’elles sont capables d’une certaine dose d’apprentissage et d’autonomie, au-delà des instructions explicites que nous leurs fournissons, elles sont un élément clef de la démarche expérientielle.
Mais comme l’illustre l’actualité autour de LAmDA et le verdict sans appel de Google à ce sujet, les IA sont capables d’apprendre de leurs expériences mais ne sont pas capables de les vivre. En cela, elles passent à côté du volet humain et culturel de la démarche expérientielle.
Les machines contribuent à l’expérience, elles peuvent s’améliorer par la pratique mais n’apportent pas l’intelligence humaine recherchée au travers de notre démarche.
Si, demain, je souhaite mettre la notion d'expérience au cœur de mon entreprise, par quoi commencer ?
L’expérience c’est la somme des vécus réels et ressentis du collaborateur dans son environnement de travail. Il faut imaginer une sorte de diagramme de pareto des enjeux, commencer par les plus importants et comprendre comment ils sont vécus par les individus au sein de l’entreprise.
La construction de l’expérience s’articule autour de moments clés et nous renvoie au travail d’un scénariste et d’un metteur en scène. Il faut imaginer un film dont chacun serait à la fois le spectateur, l’acteur et le héros. Bien sûr, la tâche peut-être longue et particulièrement complexe. C’est pourquoi, comme dans toute démarche de changement, il faut fixer un périmètre et une feuille de route réalistes permettant de communiquer régulièrement sur les progrès réalisés.
Pourquoi faut-il dans cette démarche apprendre à mettre les process de côté ?
La fonction RH s’est cristallisée autour d’expertise pointues comme la paie, la formation, le recrutement, ou les relations sociales. Sans remettre en cause cette structure, il faut y juxtaposer une vision transverse centrée sur l’expérience collaborateur pour s'affranchir de l’effet silo.
En effet, la démarche orientée process émane d’une volonté planificatrice et standardisatrice. Elle est le fruit de l’aire industrielle. Les innovations, amorcées après-guerre, notamment par W.E. Deming, et poursuivies jusqu'à nos jours au travers des évolutions du Lean, apportent de la souplesse. Néanmoins l'objectif reste de réduire les aléas. La stabilité et la prévisibilité des performances sont d’ailleurs aussi importantes que le niveau des performances dans ce cadre.
C’est une optique à la fois opposée et complémentaire à la démarche expérientielle. L’optimisation des processus reste utile dans un univers prévisible mais nuit à l’émergence d’une organisation intelligente et apprenante en voulant mettre tout dans des cases.
Le design expérientiel peut paraître un peu abstrait. Pour finir, pouvez-vous partager avec nous un exemple concret ?
Le narratif du collaborateur et celui de l’entreprise sont très généralement disjoints ce qui fragilise l'employeur face aux aléas du marché. Pour fidéliser, améliorer l’engagement, et renforcer la marque employeur un levier important est la projection de carrière associée à un gestion active de la mobilité.
Dans ce cadastre, les collaborateurs veulent vivre leur mobilité comme un achat de voyage. C’est-à-dire explorer les différentes destinations possibles, pouvoir échanger, avoir des avis, évaluer l’accessibilité et bénéficier d’une assurance rapatriement. Quand ces circonstances sont réunies, le collaborateur décide volontiers d’aller voir son manager et la RH.
La question de l’accessibilité est particulièrement cruciale, car souvent les collaborateurs ont du mal à s’évaluer et manquent de confiance en eux surtout s’il s’agit de pas de côté.
Améliorer ces deux expériences a un impact direct sur la fidélisation et l’engagement.
